„Pokaż mi swoją fosę, a powiem Ci, ile wart jest Twój zamek”
Przewaga konkurencyjna to cecha lub zespół cech spółki pozwalający na osiągnięcie nadrzędnej i stabilnej pozycji na rynku – pozwala na oferowanie niższych cen, lepszych produktów lub bardziej efektywnej obsługi niż konkurencja, co może prowadzić do wyższej zyskowności.
Zidentyfikowanie przewag konkurencyjnych pozwala inwestorom dokonać właściwej analizy spółki oraz określić jej wewnętrzną wartość na tle tysięcy dostępnych na giełdach całego świata konkurencyjnych spółek. Sama przewaga nie przesądza jeszcze o bezpieczeństwie inwestycji, ale stanowi istotne kryterium przy wyborze firm z potencjałem do portfela.
„Ktoś przed zawieją pouszczelniał szpary!” – fosa ekonomiczna i inne definicje przewag konkurencyjnych
W literaturze znajdziemy wiele koncepcji przewagi konkurencyjnej, ale meritum wszystkich jest podobne: ochrona przed działaniami konkurencji, które mogą osłabić spółkę. Pojęcie przewagi konkurencyjnej wprowadził w 1985 r. prof. uczelni Harvarda – Michael Porter. Jego teoria głosiła, że przedsiębiorstwa powinny prowadzić politykę, która pozwoli im na wytworzenie wysokiej jakości towarów do sprzedaży po wysokich cenach. Porter wyróżnił i opisał trzy główne strategie prowadzące do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej: wiodącą pozycję kosztową, zróżnicowanie oraz koncentrację. Ta pierwsza daje przewagę konkurencyjną dzięki redukcji ponoszonych nakładów finansowych, druga opiera się na wykreowaniu wyjątkowego wyróżnika, trzecia – skoncentrowaniu się na wąskim segmencie.
Szekspirowski cytat z „Hamleta” otwiera ten akapit nieprzypadkowo. Do rycerskich eposównawiązywał sam Warren Buffett, który propagował określenie tzw. fosy ekonomicznej (economic moat), odnoszącej się się do trwałych i niepowtarzalnych przewag chroniących spółkę przed konkurentami – tak jak fosy chroniły zamki przed najeźdźcami. To niezwykle plastyczne określenie oznacza w praktyce, że umiejętnie zbudowana fosa-przewaga chroni zamek-spółkę przed najeźdźcami-konkurentami, pozwalając na prowadzenie działalności w sposób bezpieczny, kontrolowany i – co bardzo istotne – długotrwały.
„Przewagi konkurencyjne są strukturalnymi cechami przedsiębiorstw i będą je z założenia chronić przez wiele lat, a konkurencji ciężko będzie je zreplikować” – pisał natomiast Pat Dorsey, który podkreśla, że przewaga jest tym silniejsza, im bardziej unikalna. Dorsey to typ inwestora wybierający akcje do portfela właśnie na podstawie kryterium przewagi konkurencyjnej: przygląda się zatem fosie, a nie tylko samemu zamkowi.
Definicja Philipa Kotlera głosi z kolei, że przewagi konkurencyjne określają wyższość spółki nad konkurentami, wynikającą z zaoferowania klientowi lepszej wartości, dzięki zaproponowaniu niższej ceny albo zagwarantowaniu większej liczby korzyści uzasadniających wyższą cenę.
Walka na wielu frontach – rodzaje przewag konkurencyjnych
Przewaga konkurencyjna jest różnie interpretowana w zależności od podmiotu, celu jej określania i punktu widzenia: przedsiębiorstwa, klienta lub inwestora. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa przewaga konkurencyjna to jego unikalna pozycja w sektorze umożliwiająca osiąganie wysokiego zysku i wyprzedzenie konkurencji. Z perspektywy odbiorcy – jest kategorią subiektywną i oznacza wyższą sumę wartości oferowaną przez spółkę. Dla inwestora, co nas najbardziej interesuje, liczy się zysk, który może osiągnąć, lokując swój kapitał.
Trwała przewaga konkurencyjna jest wynikiem nie tylko posiadanych zasobów i umiejętności, zależy również od czynników znajdujących się poza firmą czy nawet poza sektorem, w którym to przedsiębiorstwo funkcjonuje. Jest skutkiem licznych powiązań wyznaczonych lokalizacją firmy, jej rolą w sektorze, a także działaniem władz i innych instytucji, które dążąc do wzmocnienia konkurencyjności, wymuszają, a nawet narzucają aktywną postawę tych podmiotów.
Z tego powodu rodzaje przewag trudno sklasyfikować w jeden, zamknięty sposób. Jak wspomnieliśmy wcześniej, Porter pisze o strategiach wynikających z przewagi kosztowej, zróżnicowania i koncentracji. Inny popularny podział wskazuje na trzy inne podstawowe rodzaje przewag konkurencyjnych: jakościową, cenową oraz informacyjną. Budowanie fosy odbywa się dziś jednak na wielu innych polach: niematerialnych i prawnych (brandy, patenty, licencje), technologicznych, efektach sieciowych czy efektach skali (duże sieci dystrybucji, optymalizacja zdolności produkcyjnych, nisze rynkowe). Wszystkie opisujemy poniżej, posiłkując się ciekawymi przykładami.
Niższe koszty, głębsza fosa – na czym polega przewaga kosztowa
Spółka utrzymująca koszty na dużo niższym poziomie niż konkurenci może zbudować na tej podstawie potężną fosę. Gdy spółka osiągnie przewagę kosztową, zwiększa sobie swobodę w dziedzinie operowania cenami. Strategia przywództwa kosztowego opiera się przede wszystkim na obniżeniu ceny produktu przy jednoczesnym pozostawieniu jego jakości na podobnym poziomie. Z perspektywy inwestora kluczowa staje się zatem umiejętność oceny jej trwałości – kiedy zostanie zreplikowana, fosa automatycznie stanie się węższa lub zniknie całkowicie.
Porter pisze, że aby osiągnąć przywództwo kosztowe zazwyczaj potrzebne są ciągłe nakłady inwestycyjne i dostęp do kapitału przy ścisłej kontroli kosztów, doświadczenie, zdolności w projektowaniu technologii, przejrzysta i sprawna struktura organizacji spółki, a także optymalizacja kosztów produkcji.
Dobrze realizowana strategia przywództwa kosztowego pozwala spółce osiągać ponadprzeciętne zyski mimo silnej konkurencji na rynku, nawet gdy inni zaczną już tracić. Jednocześnie chroni przedsiębiorstwo przed wpływem kluczowych nabywców, którzy są w stanie wymusić obniżenie cen do poziomu kolejnego konkurenta, a także przed dostawcami – dzięki większej elastyczności w przypadku konieczności podwyższenia kosztów produkcji.
To tworzy również bariery wejścia dla potencjalnych nowych konkurentów na rynku dzięki osiągniętej ekonomii skali i przewadze cenowej. Wreszcie, strategia niskich kosztów zazwyczaj stawia firmę na korzystnej pozycji w porównaniu z potencjalnymi substytutami na rynku. A zatem, dzięki działaniom opartym na redukcji kosztów, firma jest w stanie skutecznie radzić sobie ze wszystkimi pięcioma siłami wyróżnionymi przez Portera.
Jak osiągnąć przewagę kosztową?
W dobie powszechnej globalizacji prowadzenie działalności przy jak najniższych kosztach operacyjnych jest warunkiem koniecznym do przetrwania, szczególnie w branżach, gdzie cena stanowi znaczący element kryterium decyzyjnego klienta. Doskonale widać to na przykładach walki AMD z Intelem, Airbusa z Boeingiem czy ulubionej spółki Warrena Buffetta, czyli GEICO. W starciu producentów samochodów, samolotów czy procesorów, a więc wszędzie, gdzie roi się od substytutów, liczy się głównie stosunek ceny do jakości. Jeśli firma, która potrafiła sukcesywnie podnosić ceny, przenosząc tym samym wzrost kosztów na klienta końcowego, zaczyna ich tracić, to jest to jasny sygnał, że traci swoją przewagę konkurencyjną (widoczne np. w spółce Oracle sprzedającej bazy danych czy SFD produkującej suplementy diety).
Przewagę kosztową spółka może osiągnąć na kilka sposobów: dzięki bardziej efektywnym procesom, lepszej lokalizacji, unikalnym zasobom czy większej skali. Fosy oparte na procesach trzeba uważnie kontrolować – potrafią znikać, gdy tylko konkurencja je skopiuje albo wymyśli własny sposób na niższe koszty. Warto jednak pamiętać, że może minąć sporo czasu, zanim pomysłodawca zarobi odpowiednie do zbudowania solidnej pozycji rynkowej pieniądze (jak w przypadku linii lotniczych Southwest Airlines czy komputerów Dell).
Lokalizacja odgrywa w biznesie ogromne znaczenie, szczególnie gdy mamy do czynienia z surowcami, które są ciężkie i tanie, a ich „konsumpcja” odbywa się w pobliżu miejsca wytworzenia lub wydobycia. Przedsiębiorstwa, których wysypiska śmieci, cementownie czy kamieniołomy są zlokalizowane bliżej ich klientów, praktycznie zawsze mają niższe koszty niż ich bardziej oddalona konkurencja. Z kolei jeśli firma posiada własne, unikalne zasoby z niższymi kosztami ich wydobycia, może na tej podstawie zbudować fosę, zwłaszcza gdy zabezpieczy jakąś lokalizację, zanim wartość jej zasobów stanie się powszechnie znana.
Cenne, choć niewidoczne dla oka – przewagi niematerialne i prawne
Wśród przewag niematerialnych znajdziemy m.in. marki, patenty, licencje czy pozwolenia – wszystkie mogą zapewnić spółce swoisty monopol i dostęp do kieszeni klientów. Z punktu widzenia inwestora występują tutaj dwa główne problemy: trudność w odkryciu tych przewag i określenie ich trwałości. Znane marki mogą bowiem stracić swój blask (jak Kodak czy Beyond Meat, a z polskiego rynku Bytom czy Wólczanka z Grupy VRG), patenty wygasnąć (np. Aspiryna firmy Bayer), a licencje zostać odebrane przez te same instytucje, które je wydały.
(Nie)trwałość blasku, czyli kiedy marka stanowi przewagę konkurencyjną
Częstym błędem popełnianym przez inwestorów jest przekonanie, że znana marka automatycznie daje jej posiadaczowi przewagę – a przecież w myśl teorii Buffeta przyglądamy się wówczas pięknemu zamkowi, nie fosie. Brand stanowi przewagę konkurencyjną tylko w przypadku, gdy zwiększa chęć klientów do płacenia więcej za podobny produkt (np. za biżuterię od Tiffany’s czy Pandory) lub ich do siebie skutecznie przywiązuje (jak choćby Coca-Cola).
Stworzenie, a następnie utrzymanie silnej marki kosztuje i jeżeli taka inwestycja nie przynosi zwrotu w postaci siły zakupowej lub powtarzalnych przychodów, to nie stanowi niepowtarzalnej ani trwałej przewagi konkurencyjnej. Zagrożeniem dla spółek jest również utrata przez brand blasku – zamyka to spółce możliwość pobierania wyższych opłat za swoje produkty czy usługi. Po nieudanej próbie zmiany strategii pozycjonowania marki Nike jej zarządzający mierzą się z zagrożeniem utraty siły tego potężnego niegdyś brandu – kompleksową analizę fundamentalną spółki opisałem w osobnym artykule.
Wojna umysłów – dlaczego trzeba pilnować patentów
Do błędnych decyzji może prowadzić również założenie, że bardziej trwałą przewagą niż marka jest patent. Pamiętajmy, że patenty mają ograniczony czas działania, a gdy tylko skończy się ich okres ochronny, do akcji z pewnością wkroczy konkurencja. Przykładem na to może być Lego, którego patent całkowicie i ostatecznie wygasł w 1989 r., a prawo do wyłączności unieważniono w 2011 r. Rynek zalały wtedy rozmaite klocki produkowane na podobnej technologii i wzorach – spółka straciła wówczas przewagę patentową, natomiast przewagą Lego nadal był ich brand tworzący prestiż i wieloletni monopol.
W Polsce czas ochrony obejmuje 20 lat w przypadku wynalazku i 10 lat, jeśli mamy do czynienia ze wzorem użytkowym. Warto mieć to na uwadze, gdy przyglądamy się spółkom, które budują swoją fosę właśnie na patentach. Należy też wykazać się ostrożnością w ocenie spółek, które dysponują pojedynczymi opatentowanymi produktami.
Patenty nie są też nieodwołalne: im większe zyski przynoszą, tym więcej korporacyjnych prawników będzie próbowało je przejąć, atakując fosę. Spółka musi jej wówczas bronić, tworząc trwałą przewagę konkurencyjną opartą na patentach: działania systemowe, seryjne i z bogatą historią innowacji (doskonale potrafi to robić np. firma 3M, a w Polsce próbuje 6 Scope Fluidics). To firmy, które wymyślają patenty od lat, a ich historyczne sukcesy dają pewność, że wygasające patenty szybko zostaną zastąpione nowymi.
Ciekawy przypadek patentowego sporu miał miejsce z udziałem Intuitive Surgical – producenta przełomowych robotów chirurgicznych da Vinci. Krótko przed wejściem na giełdę spółka została pozwana za naruszenie patentów przez swojego głównego konkurenta – Computer Motion, twórcę systemu ZEUS, który był wówczas zatwierdzony tylko w Europie. W trakcie procesu amerykańska FDA (Agencja Żywności i Leków), odpowiedzialna za zatwierdzanie systemów w USA, nie zalegalizowała jeszcze ZEUS-a do żadnej procedury, gdy po raz pierwszy zezwoliła na używanie systemu da Vinci. W tej sytuacji kontynuowanie sporu, który ciągnąłby się zapewne latami, mogło okazać się zabójcze dla Computer Motion i nieopłacalne dla obu spółek, dlatego zdecydowano o ich fuzji. Ale to Intuitive Surgical wyszło z tego konfliktu zwycięsko – po połączeniu posiadając pełną kontrolę nad zarządzaniem nową spółką pod swoją marką. Stało się tak dlatego, że przewaga konkurencyjna wynikająca z patentu na nową technologię (to jednocześnie przewaga technologiczna) oraz wcześniejszego uzyskania pozwolenia okazała się dla rywala zbyt mocną kartą. Przejdźmy w ten sposób do samych pozwoleń i budowania na nich przewagi.
Ja mogę, a Ty nie – licencje i pozwolenia
Licencje lub pozwolenia tworzą najsilniejszą przewagę konkurencyjną tam, gdzie działalność wymaga zezwolenia od regulatora, a spółka może dowolnie kształtować ceny sprzedawanych usług czy produktów. Dobrym przykładem są akredytacje przyznane Akademii Leona Koźmińskiego lub pozwolenia na prowadzenie zakładów bukmacherskich Grupy STS czy Fortuna.
Czasem przewaga zamiast wynikać z jednej „dużej” licencji, ma swoje źródło w kolekcji mniejszych, ale trudnych do uzyskania pozwoleń (jak w przypadku spółki Mo Bruk lub Grupy Recykl). Zdobycie pozwolenia na prowadzenie nowego wysypiska śmieci czy kamieniołomu graniczy dziś z cudem, zatem spółki, które je posiadają, osiągnęły trwałe, wartościowe przewagi (np. kamieniołom granitu w Strzelinie – najgłębsze wyrobisko w Europie i drugie na świecie).
Kluczem w ocenie trwałości fosy, którą tworzą zasoby niematerialne, jest zatem ustalenie, jaką wartość tworzą one dla ich właściciela oraz jak długo będą trwały. Jeśli znalazłeś firmę z marką, która daje cenową siłę, zróżnicowany zestaw patentów z bogatą historią ich komercjalizacji czy pozwolenie skutecznie blokujące konkurencję – zapewne odkryłeś posiadacza trwałej, niepowtarzalnej przewagi konkurencyjnej.
Imię moje Legion – przewaga oparta na efektach sieciowych
W przypadku biznesów korzystających z efektów sieciowych więcej znaczy lepiej, bo wartość ich produktów czy usług rośnie wraz z liczbą użytkowników. Firmy, które potrafią zbudować swoje przewagi na dużej sieci klientów, tworzą najczęściej naturalne monopole lub oligopole w swoich branżach (jak Visa czy Mastercard). Gdy wartość oferowanego przez takie spółki produktu rośnie wraz z liczbą jego użytkowników, te najbardziej wartościowe przyciągają coraz więcej użytkowników (np. Facebook, YouTube), wzmacniając swoją pozycję i niszcząc lub wchłaniającmniejsze podmioty. Monopol stworzony na efektach sieciowych jest jednym z najtrudniejszych do przełamania, dlatego niewiele spółek w ogóle podejmuje się takiego wyzwania – to silna i trwała przewaga.
W walce o dominującą pozycję często obowiązuje zasada „kto pierwszy, ten lepszy” (jak w przypadku eBaya czy Allegro). Konkurencyjny podmiot musi bowiem najpierw zreplikować sieć lub stworzyć co najmniej równie dobrą, by użytkownicy zobaczyli w niej wartość i opuścili aktualną.
Czas gra również na korzyść prekursora, gdyż klienci dość szybko przywiązują się do sprawdzonej formuły, jak to ma miejsce w przypadku wspomnianych potentatów na rynku serwisów aukcyjnych internetowych. Użytkownicy wielokrotnie w ostatnim czasie narzekają choćby na wysokość prowizji narzucanych przez Allegro, a mimo to spółka wciąż pozostaje niekwestionowanym liderem rodzimego rynku i może rozbudowywać przewagę np. poprzez oferowanie darmowych przesyłek (Allegro Smart!).
Zyski z posiadania większej sieci nie są liniowe, co oznacza, że wartość ekonomiczna takiej sieci rośnie szybciej niż jej wielkość, przy czym tempo wzrostu wartości zmniejsza się, gdy liczba połączeń staje się ekstremalnie duża. Efekty sieciowe najczęściej występują w firmach opartych na transferze informacji lub wiedzy (tam, gdzie użytkownicy komunikują się ze sobą), rzadziej w biznesach opartych o aktywa materialne.
Kiedy wielkość ma znaczenie – efekt skali
Podczas identyfikacji przewagi wynikającej ze skali należy wiedzieć, że bezwzględna wielkość przedsiębiorstwa ma dużo mniejsze znaczenie od tej w stosunku do jego rywali. Przy analizie bardzo ważne jest rozróżnienie kosztów stałych i zmiennych. Im wyższy jest stosunek kosztów stałych do zmiennych, tym większe będą korzyści wynikające ze skali działania. Z tego samego powodu branża prawdopodobnie będzie też bardziej skonsolidowana.
Przewagi wynikające z wielkości możemy podzielić na trzy kategorie:
− duże sieci dystrybucji są źródłem ogromnej przewagi, jak to ma miejsce choćby w przypadku firm kurierskich (DPD, DHL, InPost). Gdy tylko przychód pokryje koszty stałe, dostawa kolejnych przesyłek na danej trasie jest bardzo zyskowna, gdyż jej koszt jest już marginalny. Innym przykładem tego typu przewagi są sklepy działające w ramach dużej, ustabilizowanej sieci dystrybucji (np. Żabka), a także światowi liderzy branży QSR (sieci restauracji fast food McDonald’s, kawiarni Starbucks czy pizzerii Domino’s).
− spółki optymalizujące swoje zdolności produkcyjne – im większa, bardziej zautomatyzowana i zyskowna firma, tym łatwiej jej rozdzielić koszty stałe na cały wolumen produkcji (np. BASF czy polski Maspex). Na podziale kosztów stałych przy większej skali sprzedaży zyskują też przedsiębiorstwa medialne (jak Netflix) czy gamingowe (np. CD Projekt).
− firmy obsługujące nisze rynkowe – na tyle małe, że nie są w stanie pomieścić więcej niż jednego gracza, a pojawienie się konkurencji nie ma żadnego ekonomicznego sensu, jak w przypadku lotnisk lub specjalistycznego oprogramowania (np. do monitoringu załadunku statków).
Prime quality, czyli przewaga jakościowa
„Jestem lepszy niż konkurencja!” – krzyczy niejeden produkt. Na samym krzyku jakości się jednak nie zbuduje. Do tego rodzaju przewag zaliczymy więc te działania i instrumenty marketingowe, które mogą ulegać zmianom jakościowym – nie tylko samą usługę czy produkt, ale jego opakowanie, sposób dystrybucji i warunki ich oferowania. Tylko poprzez nadanie im wyższej lub odmiennej niż konkurencja wartości oraz dostosowania jej do preferencji nabywców spółka może osiągnąć przewagę jakościową (czyli w tym przypadku dużą siłę przetargową wobec nabywcy).
Przykładem może być urządzenie wielofunkcyjne Thermomix, produkowane przez niemiecką spółkę Vorwerk, który przez lata był dominatorem w swoim sektorze. Pomimo pojawienia się na rynku wielu zamienników, Thermomix jest nadal najchętniej kupowanym urządzeniem tego rodzaju. Można go nabyć tylko w jeden sposób: zamawiając prezentację u oficjalnego dystrybutora firmy.
Jak się wyróżnić w gąszczu informacji
W erze cyfrowej świat biznesu jest przesycony informacjami. Kiedyś głównym wyzwaniem inwestora było zdobycie informacji, dziś problemem jest ich nadmiar i mądra selekcja. Przewagi informacyjne można w skrócie podzielić na dwie kategorie:
− służebną, czyli wsparcie przewagi jakościowej i cenowej (kiedy marka chce dotrzeć do większej liczby konsumentów, musi poinformować ich, jak dobry jakościowo, odmienny lub atrakcyjny cenowo produkt posiada);
− autonomiczną, wpływającą na preferencje konsumenta skuteczniej niż konkurencja, poprzez odpowiednie, jednoznaczne komunikaty (np. slogan czy clip reklamowy, broszura informacyjna, billboard).
Przykładem pierwszego są np. kampanie sieci handlowe (np. Biedronka czy Lidl), informujące o niższych od konkurencji cenach, a jednocześnie podkreślające jakość produktu w stosunku do ceny (o czym ma świadczyć współpraca z wieloma uznanymi przez klienta masowego producentami, jak Bakoma, Wawel, Dawtona, Bakalland, Hortex).
Informacyjny charakter sloganu, który może reprezentować drugą kategorię tego rodzaju przewag, nie musi odnosić się do prostych wartości wymiernych. Hasło „Bezwzględny dla brudu, łagodny dla powierzchni” mówiło o wysokiej jakości mleczek do czyszczenia Cif. Ale że większość środków reklamuje się pod sztandarami „czystości i skuteczności”, w drugiej części zastosowano magiczną formułę „łagodny dla powierzchni”. Skuteczny środek do czyszczenia do nic nowego, lecz środek, który „nie rysuje powierzchni”? Nie każdy odbiorca mógł wiedzieć, czy cif jest rzeczywiście łagodniejszy od innych środków, ważne było jednak, że jako pierwszy o tym poinformował.
Pójdę tam, gdzie jest taniej – przewaga cenowa
Chyba najbardziej oczywista z przewag – polega na oferowaniu produktów lub usług po niższych cenach niż konkurencja. Kluczowe staje się tutaj jednak nie tylko ustalanie atrakcyjnych dla klienta cen, ale także umiejętne wykorzystanie innych instrumentów wzbudzania zainteresowania nabywców, jak rozmaite akcje promocyjne czy rabaty. Spółki zdobywają przewagę cenową głównie dzięki bieżącemu monitorowaniu działań konkurencji i efektywnemu zarządzaniu kosztami.
Cena jest najczęstszą przewagą w przypadku stacji benzynowych – jak wynika z badania PAYBACK Opinion Poll w 2023 r. 41% ankietowanych przyznało, że przy wyborze stacji kieruje się właśnie ceną. Na drugim miejscu znalazła się lokalizacja stacji – 36%, a tylko po niespełna 10% wskazało na programy lojalnościowe i promocje. Co ważne, blisko 44% ankietowanych zadeklarowało, że znacząca obniżka cen skłoniłaby ich do tankownia na stacji benzynowej innej marki niż zwykle.
Przykładem batalii o przewagę cenową jest również starcie Biedronki z Lidlem. Jedne z najpopularniejszych w Polsce sieci handlowych przekrzykują się w gazetkach i spotach reklamowych, która z nich oferuje niższą cenę za tzw. koszyk zakupowy (zbiór najbardziej potrzebnych konsumentom produktów spożywczych). I choć forma tego „sporu” przybiera czasem karykaturalne kształty, to strategia ta jest realizowana już od dłuższego czasu.
Trudna rola lidera w wyścigu technologicznym
Pierwszym zagrożeniem dla spółek technologicznych jest porażka w wyścigu o bycie pionierem, innowatorem. Produkty takie jak systemy informatyczne, oprogramowanie, mikroprocesory czy urządzenia elektroniczne są lepsze, szybsze i tańsze do momentu, gdy na rynku nie pojawi się mocniejszy konkurent. Niezmiernie rzadko firmom udaje się wytworzyć tak silną technologię czy produkt, że stanie się on rynkowym standardem na długie lata (jak procesory Intel czy smartfony iPhone); większość odchodzi w zapomnienie (np. Blackberry) lub zostaje przejęta przez większy podmiot. Jednocześnie pozycja lidera w wyścigu technologicznym oznacza duży prestiż, stąd np. ogromne pieniądze przeznaczane są przez wielkie marki motoryzacyjne (Ferrari, Mercedes czy McLaren) na innowacje wykorzystywane w bolidach Formuły 1, które same w sobie nie stanowią produktu, lecz pokazują siłę brandu na tle konkurencji.
Spowodowana przez postęp technologiczny konwergencja branż pozostaje głównym czynnikiem napędowym strategii rozwoju wielu firm. Kluczowym czynnikiem, który pozwala firmom na szybsze zmiany w procesie poszukiwania przewag technologicznych jest usprawnienie modeli operacyjnych. Pozyskiwanie nowych technologii, pracowników z wysokimi kompetencjami, optymalizowanie zdolności produkcyjnych poprzez automatyzację, dostępu do rynków czy całych innowacyjnych startupów może co prawda sprzyjać rozwojowi, ale też drogo kosztować, co może skutkować utratą płynności, a w konsekwencji zasypaniem fosy i bankructwem. Zadaniem inwestora jest zatem znalezienie spółki, która wykorzystuje przewagi technologiczne w sposób zrównoważony ekonomicznie i długotrwały.
W branżach opartych na nowoczesnych technologiach jest to dość łatwe, ale w przedsiębiorstwach tzw. starej ekonomii (np. czasopisma drukowane lub płyty CD) o wiele trudniej jest przewidzieć nadchodzące zmiany. Takie technologiczne przewroty zdarzają się niezmiernie rzadko, potrafią jednak zniszczyć całą branżę oraz portfele inwestorów, którzy w porę nie zauważą ich i nie zareagują.
Co nie jest przewagą, czyli podstawowy błąd inwestora
Zidentyfikowanie silnych, trudnych do skopiowania i długotrwałych przewag to właściwa droga do odnalezienia wartościowych spółek. Wielu inwestorów jednak, skupiając się na krótkoterminowych wynikach firm, myli dobre informacje z cechami długoterminowych przewag konkurencyjnych.
Silną fosę rzadko tworzą same w sobie wysokiej jakości produkty, udział w rynku czy jakość kadry zarządzającej. Dobre produkty mogą generować bardzo duże zyski w krótkim terminie, nieczęsto jednak stanowią przewagę konkurencyjną, podobnie jak wielkość czy duży udział w rynku przedsiębiorstwa. Lepsza efektywność czy wyższe parametry finansowe same w sobie także nie zapewnią spółce przewagi rynkowej, dopóki będą oparte na niezabezpieczonych, łatwych do skopiowania procesach.
Gdy znajdziesz spółkę z trwałą, niepowtarzalną przewagą konkurencyjną, gra dopiero się rozpoczyna: musisz wówczas ocenić, czy w przypadku nieoczekiwanych zmian na rynku lub działań konkurencji, fosa pozostanie nienaruszona albo – co gorsza – nie zniknie na zawsze.
Idź za głosem… portfela
“Aby odnieść sukces na giełdzie musisz mieć wizję by znaleźć spółkę, odwagę by ją kupić i cierpliwość by ją trzymać”
George F. Baker
Identyfikacja siły i prawidłowa ocena trwałości przewagi konkurencyjnej może przysłużyć się analizie zyskowności spółki. Wystarczy, że sprawdzisz, jaki zysk generuje dana firma w odniesieniu do kapitału w nią zainwestowanego. Zrozumienie tej zależności ułatwi też określenie, jak efektywnie zarządzający alokują powierzone im środki.
Zwrot na zainwestowanym kapitale możesz zmierzyć na trzy sposoby:
− zwrot z aktywów (ROA – return on assets),
− zwrot z kapitału własnego (ROE – return on equity),
− zwrot na kapitale zainwestowanym (ROIC – return on invested capital).
Zwrot z aktywów powie nam, jaki zysk spółka generuje z każdego dolara aktywów. Gdyby spółki składały się tylko z aktywów, moglibyśmy poprzestać na tym jednym wskaźniku. Jednak większość firm posiłkuje się długiem, który daje im dźwignię – ten aspekt również musimy wziąć pod uwagę.
Możemy użyć tego wskaźnika na początku naszej analizy: jeśli spółka potrafi przez długi okres czasu generować ROA na poziomie wyższym niż 7%, to prawdopodobnie jest otoczona ekonomiczną fosą.
Wskaźnik ROE z kolei mierzy efektywność, z jaką spółka wykorzystuje kapitał powierzony jej przez udziałowców. Wadą opierania analiz na tym wskaźniku jest to, że spółki mogą przy pomocy długu zwiększać jego wartość, nie stając się jednocześnie bardziej rentownymi. Warto zatem pogłębić analizę, badając także poziom zadłużenia przedsiębiorstwa.
Gdy badana spółka potrafi osiągać wartości ROE na poziomie 15% lub wyższym, możemy przyjąć, iż posiada co najmniej jedną trwałą przewagę konkurencyjną.
Trzecim, moim zdaniem najlepszym parametrem służącym do oceny efektywności spółki, jest ROIC. Wskaźnik ten bierze pod uwagę cały kapitał zainwestowany w spółkę, niezależnie od tego czy jest to kapitał własny, czy dług. W jego kalkulacji używa się innego niż w wyżej wymienionych (ROA i ROE) rodzaju zysku, co pozwala na oczyszczenie go z efektów decyzji finansowych podejmowanych przez zarządzających.
Otrzymujemy zatem liczbę, która najobiektywniej ocenia efektywność prowadzonej działalności. Podobnie jak w przypadku ROE, wskaźnik ROIC powinien w długim terminie osiągać wartości min. 15% (oczywiście im wyższe, tym lepsze) – możemy wówczas stwierdzić, że dana spółka otoczona jest fosą.
Czas na polowanie – przewagi konkurencyjne Okiem Stratega
Wiesz już, jak ważne jest zdobycie przez spółkę mocnej i trwałej przewagi konkurencyjnej, która niemal na pewno przełoży się na jej wyższą rentowność. Czas na polowanie! Prawidłowe zidentyfikowanie przewag pozwoli Ci nie tylko dokonać właściwej analizy spółki oraz określić jej wewnętrzną wartość na tle tysięcy konkurencyjnych firm, ale również zwiększyć szansę na udaną inwestycję. Jeśli zatem chcesz zminimalizować ryzyko, zbadaj jakość, szerokość i głębokość fosy. Ocenić zamek jest o wiele łatwiej, ale bez dobrej fosy, w krótkim czasie mogą pozostać po nim jedynie kamienie.
Zaglądając tutaj: https://okiemstratega.pl/analiza-fundamentalna-i-wycena-spolki-makarony-polskie-s-a/ możecie zobaczyć jak przewagi konkurencyjne wpływają na ocenę jakości spółki i jej wycenę.
Zachęcam Was do zapoznania się z pozostałymi artykułami z serii „edukacja inwestora w wartość” traktujących o analizie fundamentalnej, analizie technicznej, analizie SWOT, PESTEL, najważniejszych pytaniach oraz 5 siłach Portera.
Łukasz Pelowski
