Jak inwestować w spółki z restauracyjnego segmentu QSR?

Witajcie,

po wykonaniu kilku szczegółowych analiz fundamentalnych, a także wielu rozmowach z innymi inwestorami postanowiłem napisać artykuł, który ma ułatwić Wam inwestowanie w przedsiębiorstwa z branży gastronomicznej, a dokładniej jej restauracyjnego segmentu QSR. Opierając się na moim ponad 10 letnim doświadczeniu w budowaniu, a także zarządzaniu podobną firmą (Grupą Secret Garden) starałem się w jak najbardziej przystępny sposób pokazać Wam na co zwrócić uwagę przy ocenie zarówno pojedynczych lokali, mniejszych sieci („wszystko jest kwestią perspektywy….”) jak i sieciowych gigantów.

Systemy franczyzowe i operatorskie, lokale własne, wykorzystanie technologii, strategie wzrostu i inne branżowe pojęcia powinny po lekturze tego tekstu być Wam o wiele bliższe. Jeśli wykażecie się konsekwencją i determinacją to na bazie przedstawionych case studies globalnych liderów będziecie w stanie odróżnić firmy przeciętne od tych dobrych, a najlepiej wybitnych z największymi szansami na wzrost – zarówno przychodów, jak i zysków. Także Waszych, pochodzących z inwestycji w starannie wyselekcjonowane spółki z tej ciekawej i jak się za chwilę przekonacie odpornej na rynkowe zawirowania branży.

Zapraszam do lektury!

Na co zwracać uwagę przy inwestowaniu w spółki QSR? Analiza działań liderów rynku – McDonald’s, Domino’s i Starbucks

Rynek QSR rozwija się po pandemii w tempie wyższym niż kiedykolwiek wcześniej w XXI w., a prognozy zakładają, że będzie dalej rósł. Coraz więcej osób konsumuje pizze, burgery, kanapki i inne „szybkie” dania, a także kawę serwowaną w sieciówkach. W rezultacie branża restauracji szybkiej obsługi doświadcza silnej ekspansji na całym świecie: od Ameryki Północnej, przez Australię, po Europę, coraz mocniej zaznaczając swoją obecność również na rynkach azjatyckich (np. w Chinach). 

Branża QSR stanowi przez to smakowity – nomen omen – kąsek dla „głodnego” inwestora, ale trzeba pamiętać, że to złożony, konkurencyjny krajobraz, który obejmuje wiele koncepcji restauracji i rodzajów usług. Ta analiza pomoże odpowiedzieć na pytanie, na co przede wszystkim zwracać uwagę podczas inwestowania w spółki QSR. Do porównania wybrano trzy spółki będące gigantami branży, choć każda wiedzie prym w innym segmencie: McDonald’s (klasyczny fast food, największe udziały w ogólnym rynku QSR), pizzerie Domino’s, a także kawiarnie Starbucks. Omówione zostaną m.in.: modele biznesowe, wpływ przywództwa na sukces spółki, udział w rynku, strategie, przewagi konkurencyjne, technologie, a także prognozy i ryzyka na najbliższy czas.

QSR (quick service restaurant) – fast food, ale nie tylko

Czym jest QSR? Najprościej mówiąc, restauracją szybkiej obsługi serwuje dania zgodne ze swoim profilem menu, które mogą być podane klientowi w krótkim czasie. Branża QSR często jest określana w skrócie jako „fast food”, ale kategoria ta nie jest ani ścisła ani skończona. W niektórych kontekstach restauracje typu fast-casual, takie jak Starbucks, są również klasyfikowane jako sieci fast food. Powszechnie uważa się, że jedzenie musi być przygotowywane szybko, aby można je było uznać za fast food, drugim istotnym czynnikiem jest cena, zaś trzecim – brak obsługi kelnerskiej.

Wielkość rynku QSR i główni gracze

Globalny rynek QSR był wart 809,79 mld USD w 2024 r. i przewiduje się, że osiągnie poziom od ok. 850 mld USD w 2025 r. do 1,244 mld USD w 2033 r., rosnąc przy CAGR na poziomie 4,89% w okresie prognozy. W gronie liderów wymienia się najczęściej spółki takie jak: McDonald’s, Papa John’s International, Subway, Starbucks, Yum! Brands, The Wendy’s Company, Dunkin’ Donuts, Domino’s Pizza czy Restaurant Brands International (Tim Hortons i Burger King). Wybór spółek QSR do portfela inwestycyjnego jest więc naprawdę spory. Podczas gdy Subway jest najliczniejszą siecią restauracji na świecie, to McDonald’s od lat pozostaje największym graczem, z udziałem w rynku wynoszącym w 2024 r. 43,8%.

Patrząc przez pryzmat geograficzny, największy udział w branży QSR ma Ameryka Północna. Wynika to w dużym stopniu z zakorzenionej kultury szybkich posiłków i kluczowych innowacji w modelach usług. QSR świetnie prosperuje w tym regionie także dzięki umiejętności dostosowania się do upodobań konsumentów, takiej jak rosnące zapotrzebowanie na niestandardowe alternatywy menu oraz integrację cyfrową. McDonald’s, Burger King i KFC to najsilniejsze sieci fast food na rynku amerykańskim, wśród kawiarni prym wiedzie Starbucks. Oczekuje się również, że Azja i Pacyfik będą rosły w najwyższym CAGR w okresie prognozy ze względu na obficie zaopatrzone krajowe i globalne sieci QSR. Największe spółki w tej branży mają zasięg globalny, ale wstępną selekcję można oprzeć na obserwacji, jak sieć radzi sobie na rynku amerykańskim.

Franczyzy, licencje i sklepy własne – różnice w modelach biznesowych

 W poszukiwaniu zyskownej inwestycji zwróć uwagę na model biznesowy liderów branży, który w większości opiera się na franczyzie. Największy wzrost QSR nastąpił właśnie wraz z zaadaptowaniem modelu franczyzowego, który sprawił, że rozwój sieci stał się mniej obciążający dla właściciela marki. Wydatki inwestycyjne są bowiem przerzucane na franczyzobiorców, a właściciele spółek pobierają procentowe opłaty od przychodu maksymalizując tym samym zwrot na zainwestowanym kapitale (ROIC). Zadaniem franczyzobiorcy jest pilnowanie jakości produktów dostarczanych do restauracji oraz utrzymywanie standardów poziomu obsługi, aby nie niszczyć postrzegania wartości marki. Franczyzodawca nie ponosi w tym modelu kosztów zatrudnienia i działalności operacyjnej restauracji. Dzięki temu franczyza umożliwia generowanie bardzo wysokiej marży operacyjnej oraz rentowności zainwestowanego kapitału. Im większa liczba restauracji, tym większa jest przewaga sieci nad mniejszą konkurencją. Efekt skali powoduje też, że największe spółki QSR mogą pozyskiwać taniej żywność, sprzęt do przyrządzania dań czy produkty higieniczno-sanitarne. 

Na modelu franczyzowym opiera swoją działalność blisko 95% restauracji Mc Donald’s czy 96% pizzerii Domino’s, choć już np. Starbucks nadal zarabia w większości na własnych kawiarniach. Za pomysłodawcę koncepcji zmiany modelu biznesowego, polegającej na redukowaniu liczby własnych lokali względem restauracji franczyzowych, uznaje się znanego inwestora – Billa Ackmana. W 2005 r. zainwestował on w akcje McDonald’s, przekonując spółkę, aby sprzedała ona własne restauracje (wówczas ok. 25%) franczyzobiorcom, którzy poprawili znacząco wyniki tych lokali. 

Ta tendencja okazała się opłacalna. Jak zostało wspomniane, obecnie na zasadzie franczyzy działa już 95% restauracji lidera branży QSR, czyli spółki Mc Donald’s. Jak to wygląda w praktyce? Większość umów zawierana jest na 20 lat, a każda dotyczy na ogół jednej restauracji, choć franczyzobiorca może posiadać więcej lokalizacji. To on jest operatorem restauracji, ale co do zasady nie jest właścicielem nieruchomości – odpowiada natomiast za wyposażenie, wystrój i branding. Nie może też w tym czasie prowadzić innej działalności gastronomicznej. 

W ramach licencji rozwojowej lub umowy partnerskiej licencjobiorcy są odpowiedzialni za prowadzenie i zarządzanie swoją działalnością, dostarczanie kapitału oraz rozwój i otwieranie nowych restauracji. Spółka generalnie nie inwestuje żadnego kapitału – otrzymuje tantiemy w oparciu o procent od sprzedaży oraz wstępne opłaty po otwarciu nowej restauracji lub przyznaniu nowej licencji. Przychody Mc Donald’s obejmują sprzedaż w restauracjach prowadzonych przez spółkę oraz opłaty od restauracji prowadzonych przez franczyzobiorców. Opłaty różnią się w zależności od typu lokalizacji, kwoty inwestycji firmy oraz lokalnych warunków biznesowych. Pozostałe przychody obejmują opłaty płacone przez franczyzobiorców w celu odzyskania części poniesionych kosztów.

Na działalności franczyzowej swój model biznesowy opiera również Domino’s. Na koniec 2023 r. lokale franczyzowe stanowiły ok. 96% całkowitej liczby lokalizacji spółki w USA. Firma prowadzi trzy podstawowe segmenty działalności: lokale w USA, franczyza międzynarodowa i łańcuch dostaw. Chociaż sieć opiera się na działalności franczyzowej, amerykańskie restauracje wykorzystuje również jako miejsca testowania innowacji technologicznych i promocji, a także usprawnień operacyjnych. Ponadto szkoli w nich nowych kierowników sklepów i członków zespołu operacyjnego, a także przyszłych franczyzobiorców.  

Podobnie jak Mc Donald’s Domino’s generuje zyski poprzez pobieranie tantiem i dodatkowych opłat od swoich franczyzobiorców. Spółka przyjmuje procentowe opłaty licencyjne od sprzedaży w zamian za korzystanie ze znaków towarowych marki. Przychody pochodzą również ze sprzedaży franczyzobiorcom produktów, wyposażenia i materiałów eksploatacyjnych za pośrednictwem sprawnego łańcucha dostaw, głównie w USA i Kanadzie, oraz prowadzenia własnych restauracji w USA. Franczyzobiorcy czerpią zyski ze sprzedaży pizzy i innych produktów swoim klientom. Na rynkach międzynarodowych spółka przyznaje zazwyczaj geograficzne prawa do marki Domino’s Pizza masterfranczyzobiorcom. Są oni odpowiedzialni za rozwój swojego obszaru i mogą czerpać zyski z subfranczyzy, sprzedaży żywności i sprzętu subfranczyzobiorcom, a także prowadzenia własnych pizzerii.

Model franczyzowy jest popularny i efektywny biznesowo, ale nie jedyny. Dla kontrastu warto przyjrzeć się Starbucksowi, który zarabia przede wszystkim na sprzedaży swoich produktów we własnych sklepach firmowych. Przychody osiągnięte w ten sposób stanowiły 82% całkowitych przychodów netto wygenerowanych przez Starbucks w 2024 r. (przy 12,4% sklepów licencjonowanych). Chociaż prawie połowa sklepów działa na zasadzie franczyzy, Starbucks zarabia zdecydowanie najwięcej na własnych kawiarniach, które generują kilkukrotnie większe przychodów niż lokalizacje franczyzowe. Należy jednak zaznaczyć, że licencjonowane sklepy, które mają mają niższą marżę brutto i wyższą marżę operacyjną, wykazały w ostatnich latach największy wzrost przychodów. 

Zgodnie z modelem biznesowym sklepów licencjonowanych Starbucks sprzedaje swoje produkty licencjobiorcom, którzy następnie odsprzedają je klientom. Sieć otrzymuje tantiemy i opłaty licencyjne. Ponadto Starbucks sprzedaje licencjobiorcom sprzęt kawowy. Dalsze przychody pochodzą z tantiem, wpływów z licencji, usług gastronomicznych itd. Produkty z menu Starbucksa można znaleźć w sklepach spożywczych, sieciach convenience i innych miejscach sprzedaży napojów. 

Jeśli chodzi o licencje, Starbucks otrzymuje niewielki udział w sprzedaży każdego markowego produktu i artykułu sprzedanego licencjonowanemu operatorowi sklepu. Sieć otrzymuje też tantiemy od sprzedaży detalicznej. Chociaż Starbucks uzyskuje niższe przychody w ramach modelu biznesowego opartego na licencjach, licencjobiorcy dbają o inwestycje kapitałowe i ponoszą koszty operacyjne. Zdecydowana większość partnerów sieci to popularni lokalni detaliści z szerokim dostępem do rynku i wiedzą.

Charyzmatyczni liderzy i ich wpływ na sukces gigantów QSR

Za sukcesem praktycznie każdej globalnej spółki stoi skuteczny w działaniu, charyzmatyczny przywódca, człowiek z ekonomiczną wizją – nie inaczej jest w branży QSR. Z punktu widzenia inwestora historia przywództwa może nie wydawać się aż tak istotna, jednak nic bardziej mylnego. Wpływ założycieli i/lub liderów na biznesową wizję najmocniejszych graczy w branży, jest nieoceniony, a wiele istotnych ruchów spółek McDonald’s, Domino’s i Starbucks jest prowadzonych w duchu ich przywództwa. Jak zgubna dla spółki może okazać się absencja lidera, przeczytasz za chwilę, na przykładzie Starbucksa. 

Zacznijmy jednak od największego. Spółkę McDonald’s, która początkowo miała formę przydrożnej restauracji, założyli w 1940 r. w Kalifornii słynni bracia Richard i Maurice, ale największy wpływ na jej rozwój wywarł Ray Kroc. To on w 1955 r. stworzył prawną formę dla systemu franczyzowego (McDonald’s Systems, Inc.), następnie przejął kontrolę nad firmą, by w 1965 r. wprowadzić ją na Nowojorską Giełdę Papierów Wartościowych (NYSE). Pod przywództwem Kroca, McDonald’s błyskawicznie się rozwijał, ponieważ Kroc skupiał się na agresywnej ekspansji, otwierając nowe restauracje w całych USA, a potem na rynkach międzynarodowych. Dzięki jego przywództwu McDonald’s stał się w następnych dekadach pierwszą globalną siecią QSR, a dziś stanowi symbol branży i pozostaje jej liderem.

Takim człowiekiem dla Domino’s był z kolei Tom Monaghan, który w 1960 r. wraz z bratem Jimem przejął działalność zlokalizowanej w Michigan małej sieci pizzerii DomiNick’s. W ciągu kolejnych  lat Tom rozwijał sieć pizzerii, a od 1965 r. jego sieć została oficjalnie przemianowana na Domino’s Pizza, Inc. Pierwszą lokalizację franczyzową Domino’s Pizza otworzyła w 1967 r., a do 1978 r. spółka zwiększyła liczbę lokali do 200. Tom Monaghan odpowiadał za rozwój spółki przez blisko 40 lat, a jego wizja „gwarancji dostawy pizzy” wdrożona w latach 80. do dziś pozostaje największym fundamentem Domino’s. W 1998 r. Tom ogłosił przejście na emeryturę, sprzedał 93% firmy Bain Capital za ok. miliard dolarów i przestał angażować się w działalność spółki, ale jego wpływ na Domino’s trwa do teraz.

Ikoną i kapitanem Starbucksa był natomiast Howard Schultz, który w latach 80. XX w. zapoczątkował przemianę spółki z tradycyjnego sklepu z kawą ziarnistą w globalną sieć kawiarni, która jest dziś symbolem tego sektora branży QSR. Inwestorzy początkowo nie wierzyli, że Amerykanie zakochają się w kawiarniach i będą w stanie płacić za kawę więcej niż 50 centów. Schultzowi udało się jednak przekonać właściwe osoby i z pomocą ich pieniędzy przejął Starbucksa, a jednym z pierwszych inwestorów spółki był sam Bill Gates senior. O tym, jak wielki wpływ miał na Starbucksa Schultz, zaczęto przekonywać się w połowie 2000 r., kiedy to zrezygnował z funkcji CEO. Wkrótce po jego odejściu Spółka zaczęła odnotowywać znacznie gorsze wyniki. Strategia nowego szefostwa, mająca dynamizować rozwój, przyniosła efekt odwrotny do zamierzonego: doprowadziła do spadku jakości otwieranych za kadencji Schultza lokali, a w konsekwencji do strat finansowych. Kurs akcji spadł przez osiem lat o ok. 80%. Na początku 2008 r. Howard Schultz ponownie objął funkcję CEO, akcja naprawcza trwała cztery lata, a od 2012 r. ekspansja Spółki wróciła na właściwe tory – słupki finansowe podskoczyły, a wraz z nimi kurs akcji.

Strategie wzrostu sieci restauracji QSR

Każda duża spółka w branży QSR, reagując na wyniki finansowe i aktualny obraz rynku, tworzy unikalną strategię, modyfikowaną na potrzeby utrwalenia najmocniejszych fos firmy. Dostosowane do aktualnej sytuacji strategie opierają się na fundamentach, które zapewniają wzrost, wzmacniają unikalność spółek i utrwalają ich przewagi konkurencyjne (np. wartość i rozpoznawalność marki, innowacyjność, skalę działania i udział w rynku, wykorzystanie technologii cyfrowych). Zarówno McDonald’s, Domino’s, jak i Starbucks w ostatnich latach ogłaszały nowe strategie, mające umocnić ich pozycje na rynku. Z perspektywy inwestora istotne jest zapoznanie się z aktualną strategią spółki QSR (zazwyczaj obowiązują one co najmniej przez kilka lat) i obserwacja tego, jak wpływa na jej funkcjonowanie i wyniki. Oto, na czym bazują te wdrożone w ostatnim czasie przez omawiane w analizie topowe spółki. 

Aktualna strategia rynkowa McDonald’s Accelerating the Arches została uruchomiona w 2017 r., a jej drugi etap nastąpił w 2020 r. i trwa do teraz. Opiera się na trzech najważniejszych filarach wzrostu:

• zmaksymalizowaniu skuteczności marketingu – inwestując w nowe, istotne kulturowo sektory, McDonald’s utrwala historię swojej marki, siłę brandu i jasno określonych celów społecznych, a także podkreślać jakość oferowanej żywności. Strategia marketingowa jest skupiona także wokół wartości menu i jego dostosowaniu do potrzeb konsumentów, co w połączeniu z przystępnością cenową pozostaje znakiem rozpoznawczym marki; 
• zaangażowaniu w menu podstawowe – spółka zdaje sobie sprawę z zapotrzebowania klientów na jej kultowe produkty, takie jak frytki o niepodrabialnym smaku, Big Mac i inne popularne kanapki. „Klasyki” McDonald’s w każdym miejscu na świecie mają smakować tak samo. Firma zamierza nadal ulepszać swoje podstawowe dania, wprowadzając zmiany recepturowe, poprawiające ich walory smakowe; 
• podwojeniu 4D’s: Digital, Delivery, Drive Thru i dodatku Restaurant Development – w celu uzyskania dalszego wzrostu spółka ma zapewnić jeszcze bardziej spersonalizowaną i wygodniejszą obsługę klienta, wzmacniając potężny cyfrowy silnik wzrostu doświadczeń. W 2024 r. kanały cyfrowe (aplikacja mobilna, dostawa i kiosk) stanowiły prawie 40% sprzedaży na sześciu największych rynkach Spółki (35% w 2023 r., 28% w 2022 r.). Ponadto firma prowadzi skuteczne programy lojalnościowe na prawie 60 rynkach na całym świecie.

Ostatnia strategia ogłoszona w 2024 r. przez Domino’s – Hungry for MORE – ma obowiązywać co najmniej przez cztery lata, a jej główne cele skupiają się wokół: większej sprzedaży, większej liczby sklepów i większych zysków. Oto jej kluczowe założenia: 

• najsmaczniejsze jedzenie: celem Domino’s jest ciągła poprawa walorów smakowych swoich produktów, głównie pizzy (to ważne, bo kilka lat temu opinie niesatysfakcjonowanych pod tym względem klientów wpłynęło na nadszarpnięcie wizerunku spółki), a także wprowadzanie coraz szerszego menu, podkreślając jego wysoką jakość poprzez innowacyjne promocje marketingowe; 
• doskonałość operacyjna: przejrzysty, spójny i wydajny model biznesowy to atut przy pozyskiwaniu nowych franczyzobiorców; 
• renomowana wartość: konkurencyjne ceny przy zachowaniu wysokiej jakości i spersonalizowane menu, dostosowane do oczekiwań klientów konkretnego regionu; 
• wysokiej klasy franczyzobiorcy: ich odpowiednia selekcja to podstawa sukcesu, gdyż odgrywają najważniejszą rolę w osiąganiu wyników na ponad 90 rynkach spółki. 

Centralnym elementem aktualnej strategii Starbucks z kolei jest opracowana jeszcze przez Howarda Schultza, ale zmodyfikowana na potrzeby obecnej sytuacji rynkowej formuła Starbucks Experience. Koncentruje się ona na zrealizowanej przez Schultza koncepcji „stworzenia trzeciego miejsca poza domem i pracą, w którym ludzie mogliby angażować się społecznie, jednocześnie ciesząc się wspólnym doświadczeniem picia dobrej kawy”. Strategia ma na celu zapewnienie wygody, bezpiecznych, czystych i utrzymanych w wysokich standardach sklepów i kawiarni, najwyższej jakości obsługi oraz rozwoju technologii cyfrowych, które pomagają w budowaniu lojalności klientów. O skuteczności Starbucks Experience decyduje kilka ważnych elementów: 

• ziarna kawy o niezmiennie wysokiej jakości i efektywne zarządzanie łańcuchem działań, które prowadzą do ich przekształcenia w najlepszą kawę espresso; 
• wykwalifikowani pracownicy (głównie bariści) – odgrywają kluczową rolę w realizacji strategii. Ich zadaniem jest bowiem nie tylko parzenie i serwowanie kawy, ale także angażowanie klientów w atmosferę kawiarni Starbucks (zgodnie z założeniem Schultza); 
• definiowanie wedle wizji Schultza roli biznesu w społeczeństwie: „każdy sklep jest częścią społeczności, a my poważnie traktujemy naszą odpowiedzialność bycia dobrymi sąsiadami. Chcemy być zapraszani wszędzie tam, gdzie prowadzimy swój biznes”; 
• jednolita estetyka – choć każda kawiarnia Starbucks jest dopasowywana do otoczenia, wszystkie odzwierciedlają wspólny motyw, oparty na drewnie i naturalnych ziemistych kolorach; 
• strategia „fortecy” – polegająca na skupieniu min. 20 kawiarni w każdym ośrodku miejskim, co ma wzmacniać doświadczenie zarówno w tworzeniu „lokalnego szumu”, jak i ułatwiać klientom pozostawanie względem sieci lojalnymi. 

Amerykański klucz – mapa, skala i segmenty działalności

Kolejnym czynnikiem mającym istotny wpływ pod kątem inwestorskim jest mapa i skala działalności spółki, którą bierzemy na celownik. Należy pamiętać, że wszystkie największe sieci QSR mają zasięg globalny, choć jak zostało już wspomniane, kluczowy wciąż pozostaje rynek amerykański. W 2023 r. Ameryka Północna (w szczególności USA) stanowiła 42,5% udział globalnego rynku QSR. Zaawansowana infrastruktura północnoamerykańskiego rynku QSR wspiera rozwój i dystrybucję innowacyjnych pozycji menu i usług. Dzięki mnogości sieci i punktów sprzedaży restauracji szybkiej obsługi, klienci korzystają z różnorodnej oferty dostosowanej do ich potrzeb, gustów i preferencji. Ponadto wiodące marki QSR w Ameryce Północnej inwestują znaczne środki w badania i rozwój, aby stale wprowadzać innowacje i ulepszać swoją ofertę. To zobowiązanie do doskonałości zapewnia najtrwalszą więź z nastawionymi na żywienie się w QSR konsumentami. 

Analiza obecności spółki na rynku amerykańskim powie Ci najwięcej o jej sile, ale umiejętna ekspansja na rynki zagraniczne (np. pojemny rynek azjatycki) może w dużym stopniu wpłynąć na rozwój spółki. Dla przykładu, za pierwszy od trzech lat spadek sprzedaży, który Mc Donald’s zanotował w Q2 2024 r., w dużym stopniu odpowiadały spadki na rynku francuskim oraz malejąca sprzedaż w Chinach. Będzie o tym więcej za chwilę.

McDonald’s działa w oparciu o segmenty biznesowe, który odzwierciedlają sposób, w jaki kierownictwo ocenia wyniki operacyjne:

• segment amerykański – największy rynek spółki jest w 95% franczyzowy (osiągnięcie tego progu było jednocześnie zrealizowaniem celu strategicznego);
• rynki zagraniczne – obejmują rynki lub kraje, w których spółka prowadzi działalność własną i franczyzową (w tym m.in. Australię, Kanadę, Francję, Niemcy, Włochy, Holandię, Hiszpanię i Wielką Brytanię). Segment jest objęty franczyzą w 89%;
• międzynarodowe licencjonowane rynki rozwojowe i korporacyjne – obejmuje działalność, którą McDonald’s prowadzi w pozostałych krajach oraz segment korporacyjny (Europa Środkowo-Wschodnia, cała Ameryka Południowa, Meksyk, Turcja, Chiny, Indie, Filipiny, Arabia Saudyjska, Nowa Zelandia, a także silniej rozwinięte kraje afrykańskiej, jak Maroko, Egipt czy RPA).

Sieć Domino’s na koniec 2023 r. liczyła 6.566 pizzerii franczyzowych w USA, które były prowadzone przez 735 niezależnych franczyzobiorców. Międzynarodowy segment franczyzowy, składający się z ponad 7 tys. sklepów franczyzowych na ponad 90 rynkach, odpowiadał za 310,1 mln USD, czyli 7% skonsolidowanych przychodów. Na koniec 2023 r. spółka posiadała w sumie 13.737 sklepów franczyzowych na całym świecie. Choć najważniejszym rynkiem dla Domino’s pozostaje rynek amerykański, generujący blisko połowę sprzedaży, to obecność na sześciu kontynentach umożliwia globalną dywersyfikację przychodów. 

Liczba lokalizacji Spółki na koniec 2023 r. na dziesięciu największych rynkach poza USA, które stanowiły ok. 64% wszystkich sklepów międzynarodowych, wyglądała następująco: Indie (1.916), Wielka Brytania (1.254), Japonia (1.015), Meksyk (894), Chiny (771), Australia (747), Turcja (689), Kanada (605), Francja (489), Korea Południowa (480).

Sieć Starbucks jest obecna w blisko 90 krajach na całym świecie i prowadzi ponad 38 tys. lokali. Rozważając spółkę pod kątem inwestycyjnym, zwróć uwagę na jej dynamikę rozwoju. Dla przykładu: pierwsza lokalizacja Starbucksa poza Ameryką Północną została otwarta w Tokio w 1996 r., a jej drugim rynkiem stały się rok później Filipiny. W 1998 r. spółka weszła na rynek brytyjski. W 2003 r. otworzyła swój pierwszy sklep w Ameryce Południowej (w Peru), zaś w 2007 r. wkroczyła na rynek rosyjski. W 2018 r. Starbucks pojawił się we Włoszech, ojczyźnie espresso. W 2014 r. spółka nabyła wszystkie udziały w Starbucks Coffee Japan, natomiast w 2017 r. brakujące 50% udziałów w swojej chińskiej kampanii (od Uni-President Enterprises Corporation i President Chain Store Corporation). Konsekwentna ekspansja i pozaamerykańskie lokalizacje (zwłaszcza Azja) mogą w niedalekiej przyszłości okazać się jeszcze bardziej istotne w walce spółek QSR o nowe źródła przychodu. 

Obszary działalności Starbucksa są podzielone na segmenty operacyjne, wśród których najważniejszy jest – bez zaskoczenia – segment amerykański, generujący największe przychody. Aczkolwiek, jeżeli weźmiemy pod uwagę połączone segmenty międzynarodowe, wygenerowały one w ostatnich latach wartość zbliżoną do segmentu amerykańskiego. Wyłapuj takie dane – ich suma da Ci większy ogląd spółki. Dla uzupełnienia porównania podział na segmenty operacyjne Starbucksa przedstawia się tak: 

• segment amerykański (USA, Kanada i kraje Ameryki Łacińskiej) – obejmujący zarówno sklepy prowadzone przez firmę, jak i licencjonowane. Jest to największy i najbardziej dochodowy segment działalności sieci;
• segmenty CAP i EMEA (CAP oznacza Chiny, rynek azjatycki oraz kraje na Pacyfiku, EMEA – Europę, Bliski Wschód i Afrykę) – oba obejmują sklepy firmowe i licencjonowane, choć operacje te znajdują się na zróżnicowanych poziomach rozwoju;
• tzw. segment rozwoju dodatkowego – obejmuje paloną kawę ziarnistą i mieloną, produkty jednoporcjowe Starbucks i Teavana, napoje gotowe do spożycia oraz wszystkie pozostałe produkty sprzedawane poza sklepami firmowymi i licencjonowanymi.

Burgery, pizza czy kawa – dlaczego menu powinno być ważne dla inwestora?  

Z perspektywy wyboru akcji do portfela menu spółki QSR może nie wydawać się tak istotne, jak inne, bardziej ekonomiczne aspekty. Trzeba jednak zwrócić uwagę na to, że branża restauracji szybkiej obsługi konkuruje ze sobą pod względem nie tylko jakości dań i atrakcyjności menu, ale również stopnia jego rozbudowania i dostosowania do gustów klientów. To ostatnie jest kluczowe pod względem przywiązywania konsumentów do własnej marki. 

Na rynku QSR obowiązuje bowiem preferencja dla powtarzalności. Badania psychologów pokazują, że klienci chętniej wybierają miejsca sprawdzone, które znają i do których lubią wracać, co tłumaczy poniekąd nieustanny wzrost popularności restauracji szybkiej obsługi. Konsumenci wiedzą, że otrzymują tam szybko podany produkt o niezmiennej jakości, cenie i powtarzalnym standardzie obsługi. Właśnie dlatego lokale QSR przywiązują do siebie większe grono klientów niż np. restauracje z gwiazdkami Michelin o wyższych standardach żywności. Kluczowym aspektem nie zawsze jest czynnik ekonomiczny – ankiety i badania wskazują, że z usług QSR korzysta wiele osób należących do uprzywilejowanych grup społecznych. „Potrzeba doświadczenia czegoś nowego nie jest tak silna, jak chęć zjedzenia sprawdzonego posiłku, który w przeszłości okazał się smaczny, pożywny i nieszkodliwy” – tłumaczy Kacper Nosarzewski, członek zarządu Polskiego Towarzystwa Studiów nad Przyszłością. 

Dla inwestora ważne będzie zatem nie tyle zawartość samego menu, co sposób, w jaki spółka QSR przywiązuje do siebie za jego pomocą swoich klientów (menu podstawowe, jak „klasyki” McDonald’s czy espresso wypite nie gdzie indziej, a w Starbucksie), jak dopasowuje je do ich preferencji (menu regionalne czy sezonowe) czy jak dba o standardy walory smakowe podawanych posiłków (wspomniane wcześniej kłopoty Domino’s z niezadowolonymi kilka lat temu ze smaku pizzy konsumentami). Warto przyjrzeć się zatem, jak wygląda to w przypadku trzech omawianych spółek.

Do Big Maca ze 100% jakościowej wołowiny przylgnęło prestiżowe określenie „najsłynniejszego burgera na świecie” – do dziś stanowi on znak rozpoznawczy sieci McDonald’s, zarówno solo, jak i w najpopularniejszym zestawie sieci. To właśnie Big Mac stanowi punkt menu, dla którego do Maca powraca najwięcej klientów. Restauracja opiera swoje menu na różnego rodzaju burgerach (hamburgery, burgery z wieprzowiną czy kurczakiem, cheeseburgery, burgery vege), a jego uzupełnieniem są najczęściej frytki o charakterystycznym smaku, a także sałatki, wrapy, zimne napoje, kawa McCafé w kilku odmianach. Coraz popularniejsze stają się również desery. 

McDonald’s słynie też z rozmaicie skomponowanych zestawów, do których obok burgerów/kanapek serwowane są zazwyczaj frytki i napój do wyboru (w tym zestawy śniadaniowe – podawane do określonej godziny, a także sezonowe – jak popularny w ostatnich latach Burger Drwala). Popularnym elementem menu są również zestawy dla dzieci, Happy Meal, których składniki dobierane są w bardzo rygorystyczny sposób (cały zestaw nie może zawierać więcej niż 600 kcal), a całości dopełnia zabawka (np. figurka z popularnym bohaterem bajek) lub książeczka. Ten trick sprawił, że do Maca chętnie przychodzą całe rodziny. Dużym wzięciem cieszą się także zestawy ekonomiczne (tzw. „Strefa niskich cen”), za pomocą których spółka przyciąga klientów, którzy chcą zjeść jeszcze taniej. To bardzo sprytny zabieg, bo zestaw ze SNC kosztuje 20-30% tego, co zestaw z podstawowego menu, a zawiera teoretycznie „to samo” (burger, frytki, napój), choć oczywiście w proporcjach odpowiednich do ceny.

Podstawowym daniem w sieci Domino’s jest pizza, podawana w różnych stylach: tradycyjna, w wersjach specjalnych, z klasycznymi oraz niestandardowymi dodatkami i sosami. Menu uzupełniają przystawki (m.in. makarony, miski chlebowe i kanapki z pieca), a także dodatki z kurczaka i chleba, dipy, napoje bezalkoholowe czy desery. 

Spółka w elastyczny sposób dostosowuje jednak menu do potrzeb i gustów danego regionu,serwując np. pizze koszerne w Izraelu, delikatną pizzę z kurczakiem czy podudzia z kurczaka o smaku pieprzu syczuańskiego w Chinach (na smak tamtejszej słodko-kwaśnej kuchni), popularne w USA pizze w stylu chicagowskim czy nowojorskim, a także pizzę z patelni.

Na karcie Starbucksa podstawą są oczywiście kawy, uzupełnione niewielkim wyborem herbat, ale znajdziemy tam również gorące czekolady, mrożone napoje, desery oraz napoje w butelkach. W zależności od lokalizacji menu obejmuje kawy klasyczne, a także ich nowoczesne wariacje, kawę na mleku odtłuszczonym lub sojowym, mleku bez laktozy, bezkofeinową, z dodatkowym syropem lub kremem. Do wyboru, do koloru – dlatego Starbucksa odwiedzają nie tylko tradycyjni kawosze. Sieć wprowadza sezonowo także produkty specjalne (np. świąteczną mieszankę kaw). W ofercie znajdziemy też wypieki (rozmaite ciasta, naleśniki, ciasteczka, bułeczki cynamonowe, croissanty, muffiny i tarty) czy drobne przekąski (kanapki i sałatki). 

Starbucks sprzedaje też popularne mrożone napoje Frappuccino (połączenie frappe i cappuccino – kawy zmieszanej z lodem i innymi składnikami) oraz unikatową herbatę Tazo Tea, a pod własną marką również likiery Starbucks Liqueurs, lody Starbucks Ice i syropy Starbucks Syrups. W 2008 r. w ramach kampanii wprowadzania zdrowszej żywności do swoich kawiarni, sieć zaproponowała mrożone napoje Vivanno, które nie posiadają żadnych barwników, substancji słodzących ani syropu wysokofruktozowego. Są one reklamowane jako „eko” i znacznie mniej kaloryczne od pozostałych produktów, co przyciąga klientów zorientowanych na „liczenie kalorii”.

Głęboka fosa czyli przewagi konkurencyjne liderów QSR

Identyfikacja trwałych przewag konkurencyjnych to jedno z najważniejszych zadań dla inwestora. W przypadku liderów QSR bywa, że fosy opierają się na podobnych filarach (jak wartość i rozpoznawalność marki, skala działania i udział w rynku czy efektywne wykorzystywanie technologii cyfrowych), ale możemy również dostrzec istotne różnice (np. przewagi oparte na omówionym wcześniej silnym modelu franczyzowym zbudowały McDonald’s czy Domino’s, podczas gdy Starbucks stawia na własne lokale, co nie przeszkodziło spółce stać się największą siecią kawiarni na świecie). Przyjrzyjmy się zatem, jak trzej giganci branży QSR tworzą swoje fosy – które z nich wykazują podobieństwa, a które są charakterystyczne dla danej spółki. 

McDonald’s to najbardziej znana i rozpoznawalna gastronomiczna marka na świecie, nie tylko w sektorze QSR. Zaprojektowane w 1953 r. logo w postaci mających symbolizować sukces złotych łuków  (odbierane często opacznie jako „wygięte frytki”), a także kultowe pozycje menu stały się synonimem fast foodu. Stale utrwalana rozpoznawalność brandu do dziś daje McDonald’s znaczną przewagę nad konkurencją.

McDonald’s to jedna z najsilniejszych i najlepszych (pod względem biznesowym) sieci QSR na świecie. Spółka od początku swojego istnienia wyznacza trendy w branży, nieustannie wdraża innowacje, zarówno produktowe jak i w modelu biznesowym (Drive Thru, program lojalnościowy, aplikacja mobilna, dostawy, wykorzystanie AI). Ma też jeden z najliczniejszych i najbardziej wydajnych systemów franczyzowych, choć na dołączenie do sieci trzeba czekać latami i wpłacić milion dolarów, by zacząć współpracę. Franczyza mimo dużych barier (a także paradoksalnie dzięki nim) oznacza bowiem dla spółki i jej partnerów biznesowych długoterminową współpracę typu win-win na przejrzystych i uczciwych warunkach (nie tylko franczyzobiorcom, ale również np. dostawcom). Dlatego dopasowanie kultury organizacyjnej jest podstawowym warunkiem wstępnym przystąpienia do sieci jako franczyzobiorca. Sprzedaż produktów po konkurencyjnych cenach również jest kluczową fosą McDonald’s. Utrzymywanie niskich cen jest częściowo przypisywane aktywnemu zaangażowaniu firmy w proces łańcucha dostaw poprzez pionową integrację niektórych jej operacji.

Przewagi konkurencyjne znajdują odzwierciedlenie (co wcale nie jest takie oczywiste) w finansowej sile spółki. Korporacja McDonald’s ma najwyższy spośród głównych konkurentów ROIC (zwrot z zainwestowanego kapitału) oraz marżę EBITDA.

Starbucks z kolei posiada sklepy w najbardziej prestiżowych i strategicznych lokalizacjach na całym świecie, zaś skala działalności, silna pozycja rynkowa i wartość brandu stanowią jedną z najważniejszych przewag konkurencyjnych. Sieć buduje kawiarnie, które wpasowują się w architekturę regionu – w otoczenie budynków biurowych, podmiejskich centrów handlowych, kampusów uniwersyteckich, a także lokalizacji na uboczu, poza drogami. Daje to firmie ogromną przewagę przy wchodzeniu na nowe rynki. Ten model świetnie się sprawdza – jak już zostało wspomniane, przychody wygenerowane przez sklepy firmowe stanowiły w ostatnich latach ponad 80% całkowitych przychodów spółki. 

Starbucks stawia na budowanie więzi z odbiorcami oraz klientocentryczność. Spółka przez lata konsekwentnie tworzyła sieć sposobów na przywiązanie do siebie klientów, dla których wizyta w Starbucksie stała się częścią rytuału dnia. Można powiedzieć, że wspomniana wcześniej wizja Howarda Schultza o „trzecim miejscu pomiędzy domem a pracą”, zmaterializowała się i dziś stanowi jedną z najważniejszych fos spółki. Żadna inna sieć kawiarni na świecie nie stworzyła z klientami tak silnej więzi, jak właśnie Starbucks. 

Istotną przewagą Starbucksa jest również odpowiedzialne i wydajne zarządzanie łańcuchem wartości: od własnych plantacji kawy po sprzedaż detaliczną. Wszystkie te fosy zaprojektował i wdrożył Howard Schultz, który jest wizjonerskim i charyzmatycznym „naczelnikiem zamku Starbucks”: od lat czuwa nad polityką spółki, nakreśla jej strategię i model biznesowy. 

Centralnym punktem biznesu i postrzegania marki Domino’s, stanowiącym jej największą przewagę konkurencyjną, stała się dostawa. Spółka od początku budowała swój wizerunek „firmy dostarczającej pizzę”, zwiększając sukcesywnie skalę działania. Gwarancja dostawy,promowana od końca lat 80. przez akcję „30 minut albo darmowa pizza”, zrewolucjonizowała branżę pizzy, stając się dla klientów synonimem wygody i niezawodności. Ta odważna strategia przemawiała do zapracowanych konsumentów, stając się centralnym elementem tożsamości marki. 

Gwarancja dostawy stała się kluczowym momentem w historii spółki, pozycjonując ją jednocześnie jako jednego z liderów w dziedzinie technologii żywności. Firma zainwestowała znaczne środki w logistykę i technologię, aby zapewnić terminowe dostawy, wprowadzając innowacje, takie jak śledzenie dostaw poprzez GPS w czasie rzeczywistym, analizę danych klientów pod kątem optymalizacji tras dostaw i skrócenia czasu oczekiwania czy pionierskie aplikacje mobilne umożliwiające klientom szybkie i sprawne składanie zamówień. 

Zdolność Domino’s do utrzymania przewagi konkurencyjnej w skali globalnej można przypisać kilku czynnikom, ale większość z nich ma swoje fundamenty właśnie w gwarancji dostawy. To ona znacząco zwiększyła rozpoznawalność marki, czyniąc Domino’s synonimem szybkiej dostawy pizzy. Podobnie było z adaptacją rynkową: sieć z powodzeniem dostosowała swój model biznesowy do różnych rynków międzynarodowych, dopasowując ofertę do lokalnych gustów, zachowując jednocześnie swoją podstawową obietnicę szybkości dostaw. 

Domino’s postawiło także na innowacyjny marketing, wykorzystując kreatywne kampanie marketingowe, które podkreślały „obietnicę dostawy”, jeszcze bardziej utrwalając świadomość marki w umysłach konsumentów. Spółka identyfikuje dziś marketing jako „podstawowy filar przewagi konkurencyjnej” i sukcesywnie zwiększa nakłady na odpowiedzialny za niego tzw. Krajowy Fundusz Reklamowy (NAF). Fundusz ten jest wykorzystywany do wspierania krajowych kampanii i promowania marki Domino’s. Akcje takie jak „Pizza Turnaround”, „AnyWare” czy „Paving for Pizza” ilustrują, w jaki sposób innowacyjny marketing napędza długoterminowy sukces. 

Inwestowanie w wartość jest kolejnym kluczowym celem marki. Spółka stworzyła nowy mechanizm rabatów na żywność dla swoich partnerów franczyzowych, mający na celu zwiększenie zamówień. Jak mówi dyrektor generalny Domino’s, Andrew Rennie: „najważniejszym powodem, dla którego konsumenci kupują od kogokolwiek, jest wartość”.

Wpływ innowacji technologicznych na rozwój spółek QSR

Podczas pandemii branża QSR mocno przyspieszyła rozwój technologii cyfrowych, które stały się kluczowymi elementami strategii największych spółek. Przy pomocy innowacji technologicznych sieci pozyskują nowych klientów, przywiązują do siebie obecnych, usprawniają systemy zarządzania, a nawet przyśpieszają konfigurację nowych lokali, co ma wpływ na ich szybszy rozwój. Aplikacje, programy lojalnościowe i inne nowinki technologiczne to dzisiaj podstawa w wyścigu o klienta – zwracaj uwagę, jak na tym polu radzą sobie spółki, które rozważasz pod kątem inwestycji. Poniżej przeczytasz, jak robią to najwięksi gracze QSR. Zwróć uwagę na działania Mc Donalds’a, który nie wszystkie testowane innowacje uznał za opłacalne, i podjął decyzję o ich sprzedaży lub powierzeniu zewnętrznym dostawcom. 

Sieć McDonald’s wydzieliła Global Technology Department, który jest odpowiedzialny za wygodę i cyfrowe udogodnienia będące integralną częścią relacji sieci z konsumentami. Większe zyski przynosi również pomijanie punktów składania zamówień i zachęcanie klientów do samoobsługi – restauracja umożliwia zamawianie i dokonywanie opłat przy pomocy aplikacji na smartfony McDonald’s. Aplikacja jest stale aktualizowana w oparciu o personalizację i atrakcyjne promocje, a program lojalnościowy My McDonald’s Rewards ma zachęcać klientów do częstszego korzystania z niej. Przełomowym ruchem spółki było również zawarcie umowy partnerskiej z Glovo, dzięki czemu produkty McDonald’s można zamawiać z dostawą do domu– oczywiście przy pomocy aplikacji. 

Efektywniejszy model sprzedaży zapewnia także opcja drive-thru, bo sieć generuje ok. 70% sprzedaży na czołowych rynkach od klientów, którzy kupują jej produkty, nie opuszczając samochodu. Nie tylko przyśpiesza to proces zakupu, ale jednocześnie redukuje koszty obsługi.Możliwość zamawiania i płacenia przez aplikację sprawia, że punkty stają się bardziej „przejezdne”. Firma posiada lokalizacje tego typu w ponad 27 tys. restauracji na całym świecie (w tym 95% z ponad 13 tys. punktów w USA), co buduje istotną przewagę nad konkurencją. 

W 2019 r. spółka ogłosiła przejęcie spółki technologicznej Dynamic Yield – platformy do personalizacji, której technologia stanowiła naturalny dodatek do istniejącego pakietu usług zapewniającego skuteczniejszą obsługę. Jednak po dwóch latach testów spółce trudno było określić, ile program wygenerował sprzedaży, dlatego w kwietniu 2022 r. McDonald’s zdecydował się na sprzedaż Dynamic Yield firmie Mastercard. Kilka miesięcy wcześniej spółka sprzedała zakupioną w 2019 r. firmę Apprente. To system komunikacji, który umożliwiał składanie zamówień aktywowanych głosem i miał być wykorzystany w punktach McDrive, gdzie docelowo miał zastąpić pracowników przyjmujących zamówienia. Jednak McDonald’s nigdy nie wyszedł poza wczesny etap testów Apprente i w październiku 2021 r. sprzedał firmę spółce IBM. 

Plany związane z Apprente i Dynamic Yield przyczyniły się do utworzenia w 2019 r. McD Tech Labs, które miało na celu budowanie nowych możliwości obsługi z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Po okresie testów spółka uznała jednak, że lepsze efekty przyniesie powierzenie tych technologii zewnętrznym dostawcom. Porozumienie z IBM ma przyśpieszyć zautomatyzowane przyjmowanie zamówień oraz integrację technologii w większej liczbie restauracji franczyzowych.

W przypadku Domino’s innowacje technologiczne stanowią jednocześnie przewagę sieci nad konkurencją w branży pizzy. Jak zostało powiedziane, spółka jest postrzegana za jednego z liderów branży QSR w dziedzinie technologii żywności. Niezwykle ważną w sukcesie spółki rolę odgrywają też kanały cyfrowe – przy ich pomocy sieć wygenerowała ponad 85% sprzedaży detalicznej w USA w 2023 r., a rozwój tego sektora pozwolił spółce opracować wiele nowoczesnych platform zamówień, zapewniając siedem unikalnych sposobów zamawiania swoich produktów.  

Pizza Tracker – aplikacja umożliwiająca klientom podgląd statusu zamówienia w czasie rzeczywistym działa z powodzeniem od 2008 r. Globalna kampania „Domino’s AnyWare”, zapoczątkowana w 2015 r., umożliwia klientom składanie zamówień za pośrednictwem różnych urządzeń. Obowiązująca od 2023 r. umowa z Uber Technologies pozwala z kolei klientom na zaopatrywanie się w produkty Domino’s za pośrednictwem aplikacji Uber Eats i Postmates.Tego samego roku Domino’s odpaliło również Pinpoint Delivery – nowatorską technologię pozwalającą na realizację dostawy do miejsca, w którym aktualnie znajduje się klient (np. plac zabaw, park, boisko czy plaża). 

Wydajność sieci zwiększa też system operacyjny Domino’s Operating System („DOM OS”),który jest połączeniem narzędzi, procesów i technologii współpracujących ze sobą w celu optymalizacji i organizacji operacji w lokalach sieci (w tym przepływu zamówień). Podstawą operacji jest zastrzeżony system punktów sprzedaży o nazwie Domino’s PULSE. System ten, stanowiący jedną z najgłębszych fos spółki, został zaprojektowany w celu zwiększenia wydajności operacyjnej dla franczyzobiorców i kierownictwa korporacyjnego, a także pomocy franczyzobiorcom w zarządzaniu ich działalnością. 

Od 2015 r. Domino’s dostarcza swoje produkty w specjalnie zaprojektowanych „pizza carach”,dostosowanych do przewozu pizzy, napojów gazowanych i pozostałych dodatków. Na pokładzie samochodu działa piekarnik o temperaturze 60° Fahrenheita, który pomaga utrzymać ciepło dań. Pizza car jest bardziej oszczędny niż standardowy samochód dostawczy. Flota nazwana Domino’s DXP bazuje na samochodach marki Chevrolet dostosowanych przez Roush Performance.

Postępy technologiczne spółki nie tylko poprawiły jej wydajność operacyjną, ale także ugruntowały reputację Domino’s jako firmy myślącej przyszłościowo w dziedzinie technologii żywności. Nowe ramy wzrostu obejmują również zobowiązanie do zwiększenia inwestycji w możliwości cyfrowe. Domino’s ma ponad 10 mln konsumentów w swojej aplikacji i od kilku lat konsekwentnie poszerza swój program lojalnościowy.

Innowacje technologiczne wdrażane przez spółkę Starbucks stały się kluczowe dla przywiązania klientów oraz umocnienia z nimi więzi. Howard Schultz potwierdza, że jednym z fundamentów do realizacji wizji „trzeciego miejsca pomiędzy domem a pracą”, była inwestycja w technologię cyfrową, a nie w reklamy. Lider Starbucksa nie wydawał zatem pieniędzy na banery, lecz skupił się na doświadczeniach klientów i poszukiwaniu rozwiązań technologicznych, które je wzmocnią. 

W tym celu powstał m.in. program lojalnościowy sieci. My Starbucks Rewards Programzrzesza dziś już ponad 10 mln użytkowników w samych USA. Starbucks umieścił kanał mobilny w centrum swojego programu lojalnościowego – pozwala klientom płacić za swoje produkty przy pomocy aplikacji i zbierać punkty upoważniające do rabatów i różnych bonusów. Dzięki partnerstwu ze Spotify czy Lyft proponuje klientom inne atrakcyjne promocje. Aplikacja mobilna Starbucks została uruchomiona w 2009 r., a funkcja płatności w aplikacji została dodana dwa lata później. Starbucks jako jedna z pierwszych firm wprowadziła taką formę płatności, co z biegiem lat znacznie pomogło jej zwiększyć przychody. 

Spółkę wspiera dziś dział technologiczny (ICT), który koncentruje się na wykorzystaniu sztucznej inteligencji, robotyki, Internetu rzeczy (IoT), aplikacji w chmurze czy dużych zbiorów danych, aby cyfrowo usprawniać swoje możliwości operacyjne i usługowe. Roczne wydatki Starbucks na ICT oszacowano w 2024 r. na 1,8 miliarda dolarów. Znaczna część tych wydatków jest przeznaczona na zakup oprogramowania, sprzętu i usług ICT od dostawców. 

Starbucks przyjął rozwiązanie Meraki full-stack firmy Cisco, aby zmodernizować swoją infrastrukturę sieciową. Ta implementacja automatyzuje konfiguracje sieci sklepów i zmniejsza złożoność operacyjną. Spółka szacuje wpływ automatyzacji na ponad 40 tys. godzin „pracy ręcznej”, co znacznie skraca czas konfiguracji sklepów. Technologia usprawnia proces otwierania nowych lokalizacji, zwiększa wydajność operacyjną, a także poprawia komunikację z personelem i klientami. 

Sieć brała też ostatnio udział w kilku strategicznych partnerstwach technologicznych oraz przejęciach. Np. w 2023 r. Starbucks połączył siły z Microsoftem, aby wykorzystać technologię Microsoft Azure Sphere do łączenia wielu typów sprzętu (takiego jak ekspresy do kawy czy blendery) w swoich sklepach za pośrednictwem urządzeń IoT z chmurą.

Prognozy i ryzyka dla potentatów branży QSR

Planując inwestycję, warto znać nie tylko mocne strony spółek, ale i prognozy na przyszłość, a także ryzyka, którego mogą dotknąć interesujący nas sektor. Branża QSR wykazuje wysoką odporność na kryzysy gospodarcze, ekonomiczne i społeczne – ma tendencję do ciągłego rozwoju, adaptacji do zmieniających się warunków, wahań rynkowych i preferencji konsumentów. A co za tym idzie – wydaje się dobrą opcją dla potencjalnych inwestorów. Potwierdził to okres pandemii, z którego segment QSR wyszedł obronną ręką. Restauracje szybkiej obsługi spełniają obietnicę powtarzalności, co przyciąga klientów szukających sprawdzonej jakości i przewidywalności. Kluczowym wciąż pozostaje cena, bo lokale fast food wciąż stanowią jedną z najtańszych opcji (choć już nie zawsze najtańszą) dla ludzi stołujących się poza domem. Gdy konsumenci ograniczają wydatki, QSR staje się dla nich opcją pierwszego wyboru. W skali globalnej segment restauracji szybkiej obsługi rozwija się najszybciej w całej branży gastronomicznej, z rocznym wzrostem na poziomie ponad 9%. Dodatkowym atutem, silnie rozwiniętym w ostatniej dekadzie, jest możliwość sprzedaży produktów QSR przez różne kanały: poza jedzeniem na miejscu, mamy dostawy własne, delivery (segment dostaw realizowany przez zewnętrzne firmy) czy drive-thru. Przyjrzyjmy się zatem, jak to wygląda z perspektywy omawianych spółek. 

Rola lidera branży od lat okupowana przez McDonald’s wydaje się niezagrożona. Ze swoją ogromną rozpoznawalnością marki i sprawdzonym, wydajnym modelem franczyzowym posiada aż 43,8% udziałów w rynku (dla porównania omawiane tu Domino’s, również czołowy gracz, ma dziś nieco ponad 8%). A jednak sieć zanotowała w II kwartale 2024 r. spadek sprzedaży – to pierwszy taki przypadek od ponad 3 lat. W ocenie zarządu McDonald’s spadek wynikał z mniejszej liczby gości odwiedzających restauracje sieci, co tylko częściowo zostało skompensowane wprowadzonymi podwyżkami cen w menu. Na zagranicznych rynkach za największe spadki sprzedaży odpowiadała Francja, wpływ na gorsze wyniki miała sytuacja na Bliskim Wschodzie oraz malejąca sprzedaż w Chinach. Nie zrekompensowały tego lepsze wyniki w Ameryce Łacińskiej i w Japonii – ocenił zarząd spółki w sprawozdaniach finansowych.

Jednocześnie wymienione zostało kilka kluczowych czynników, które mają umocnić pozycję sieci jako lidera branży QSR w przyszłości:

• innowacje produktowe i dostosowanie menu do preferencji konsumentów – sieć może nadal utrzymywać przewagę konkurencyjną poprzez poszerzanie standardowego menu, wprowadzanie produktów lokalnych, zdrowszych opcji i dostosowywanie oferty do zmieniających się gustów żywieniowych konsumentów;
• ekspansja na nowe rynki: wzrost populacji, rosnąca siła nabywcza i zmieniające się style życia w krajach rozwijających się mogą stworzyć dla McDonald’s nowe możliwości rynkowe (np. w biedniejszych krajach afrykańskich), ale i zagrożenia – zdrowy lifestyle (coraz bardziej popularny z kolei w krajach silniejszych gospodarczo) może oznaczać odejście części klientów od fast foodów;
• digitalizacja i technologia: McDonald’s kontynuuje inwestycje w platformy zamówień online, aplikacje mobilne, automatyzację procesów i innowacje technologiczne, aby zapewnić bardziej efektywny system zamówień i wygodniejszą obsługę dla swoich klientów;
• społeczna odpowiedzialność: rosnąca świadomość ekologiczna i społeczna może wymagać od spółek z branży QSR bardziej zrównoważonych praktyk i większej troski o środowisko (McDonald’s wpisuje się w tę ideę np. poprzez zamknięcie obiegu opakowań w swoich restauracjach);
• rosnąca popularność leków wspomagających odchudzanie (np. środek na cukrzycę Ozempic), które redukują tkankę tłuszczową – wraz z modą na zdrową żywność mogą skutecznie osłabić rynek QSR, a tym samym pozycję spółki, często utożsamianą przez przeciwników z „niezdrowym jedzeniem dla otyłych”.

Patrząc w przyszłość z punktu widzenia Domino’s należy podkreślić, że kategoria pizzy w sektorze QSR jest coraz bardziej konkurencyjna – spółki walczą na wiele sposobów zarówno o klientów, jak i pracowników. Ryzyko stanowi też konkurencja ze strony supermarketów oferujących gotowe posiłki (w tym coraz większy wybór odgrzewanych pizz) oraz innych dostawców żywności, ekspansja platform i usług dostawy oraz tendencja do konwergencji usług spożywczych, delikatesowych, detalicznych i restauracyjnych. Domino’s walczy z tym rodzajem konkurencji poprzez jakość swoich produktów (pizze z supermarketu nigdy nie dorównają oryginalnym recepturom sieci pod względem smaku ani świeżości – „dostawa w 30 minut”), licznymi akcjami promocyjnymi (np. „2 pizze w cenie jednej”, „50% rabatu na dowolną pizzę online” itd.), a także atrakcyjnym programem lojalnościowym (m.in. darmowe posiłki za zebrane w aplikacji punkty). 

Pomimo rosnącej konkurencji model biznesowy sieci jest jednak oparty na silnej ekonomice na poziomie restauracji, która stanowi zachętę do współpracy dla franczyzobiorców i wciąż generuje duży popyt na nowe lokalizacje. W ciągu ostatnich dziesięciu lat średnia rentowność restauracji Domino’s w USA znacznie wzrosła, co przełożyło się na wyższe zyski dla franczyzobiorców i wzmocniło ich zainteresowanie. Pomaga w tym efektywny kosztowo model restauracji, zorientowany na dostawy i sprzedaż na wynos, z umiarkowanymi wymaganiami kapitałowymi i przystępnym cenowo menu. 

Nierozbudowane menu z kolei usprawnia procesy produkcji i dostaw oraz maksymalizuje korzyści skali przy zakupach półproduktów. Ponadto lokale Domino’s są najczęściej mniejsze i tańsze w budowie, wyposażeniu i utrzymaniu w porównaniu z obiektami konkurencji. W ostatnich latach sieć skupiła się w szczególności na zwiększeniu obecności na istniejących rynkach, w tym na zagęszczeniu obszarów dostaw w celu zapewnienia lepszej obsługi dostaw i dodaniu lokalizacji, które są bliżej aktualnych klientów. To elementy składowe strategii nazwanej „fortecą”, która polega na budowaniu gęstej sieci lokali w bliskiej odległości w celu obsługi większej ilości lokalnych klientów i tłumienia konkurencji. Strategia (którą uprawia też np. Starbucks) wzmacnia świadomość marki, pozwalając jednocześnie na szybszą i sprawniejszą obsługę oraz obniża koszty dostaw.  

Segment łańcucha dostaw podlega konkurencji ze strony dostawców zewnętrznych, co również stanowi ryzyko biznesowe. Ryzyko rynkowe wiąże się również z wahaniami wartości dolara amerykańskiego w stosunku do innych walut, co może prowadzić do niższych przychodów i zysków. Do ryzyk ogólnych należy też wliczyć ewentualny wzrost kosztów żywności, robocizny i innych kosztów produkcji, niedobory siły roboczej lub negatywne warunki ekonomiczne, które mogą źle wpłynąć na rentowność spółki. Większość składników stosowanych w pizzach Domino’s, w szczególności ser, podlega znacznym wahaniom cen w wyniku sezonowości, warunków pogodowych, popytu i innych czynników.

Starbucks jako najbardziej rozpoznawalna sieć kawiarni na świecie ma bardzo mocną pozycję rynkową (zajmuje miejsce w pierwszej setce rankingu najlepszych globalnych marek), co potwierdzają najwyższe udziały w segmencie kawiarni na całym świecie i działalność w ok. 90 krajach. Mocnymi stronami spółki są niewątpliwie: 

• sklepy w najbardziej prestiżowych i strategicznych lokalizacjach na całym świecie; 
• ekspansja i modernizacja lokali na nowych i istniejących rynkach, w tym w Chinach, gdzie sieć planuje powiększyć obecność do kilku tysięcy lokalizacji w ponad 250 miastach; 
• wdrażanie nowoczesnych technologii – wykorzystywanie zasobów mobilnych i cyfrowych oraz platform lojalnościowych (np. Starbucks Rewards czy Starbucks Card) i e-commerce, aby stworzyć więcej strumieni przychodów; wprowadzenie programu jazdy z kartami wartości i możliwość płacenia telefonem komórkowym; 
• nowoczesny dział technologiczny (ICT), który koncentruje się na wykorzystaniu SI, robotyki i różnych innowacjach, aby cyfrowo usprawniać swoje możliwości operacyjne i usługowe, modernizować infrastrukturę sieciową, a przy pomocy automatyzacji przyśpieszać konfiguracje sieci sklepów (zarówno już istniejących, jak i nowych lokalizacji)
• ścisła kontrola kosztów; 
• agresywne innowacje produktowe i rozbudowa marki – sieć wzmacnia swoje portfolio o nowe produkty z menu napojów kawowych, herbacianych, orzeźwiających, zdrowotnych, poprawiających dobre samopoczucie, a także podstawową ofertę żywnościową; 
• wysoka jakość, standaryzacja produktów i doświadczeni pracownicy (najlepsze ziarna kawy, wykwalifikowani bariści); 
• partnerstwo ze spółkami Nestle, Bakkt, spółką joint venture Intercontinental Stock Exchange (NYSE), BCG oraz Microsoft.

Wśród zagrożeń, które mogłyby w najbliższych latach pozbawić sieć pozycji lidera segmentu kawiarnianego lub zagrozić wynikom finansowym spółki, trzeba jednak wymienić: 

• wysokie ceny produktów w porównaniu do konkurencji; 
• „kanibalizację” poprzez przepełnienie rynku: agresywna ekspansja i wysokie nasycenie spowodowane przepełnieniem rynku obserwujemy zwłaszcza w USA, gdzie Starbucks prowadzi najwięcej sklepów; 
• coraz większa presja ze strony konkurentów (takich jak Dunkin Brands, McDonald’s, Costa Coffee, Pete’s Coffee, sklepów z kawą typu mama i pop czy palarni kawy speciality, np. Caveman Coffee, Onnit i Black Rifle Coffee);
• nadmierną zależność od rynku amerykańskiego, a także zależność wzrostu od sukcesu na obarczonych wyższym ryzykiem, mniej przewidywalnych rynkach międzynarodowych (m.in. japońskim, a zwłaszcza chińskim, który toczy wojnę handlową z USA); 
• zmienność cen ziaren kawy na światowym rynku.

Jak inwestować w sieci QSR – podsumowanie i najważniejsze kroki:

Zdaję sobie sprawę, że przeczytanie tego tekstu stanowi nie lada wyzwanie. W mojej inwestycyjnej praktyce szczegółowa analiza fundamentalna sprawdza się najlepiej – gdy mam wiedzę w najważniejszych obszarach dotyczących spółki i otaczającego ją rynku – czuję się pewniej w trakcie podejmowania decyzji inwestycyjnych. Pokazują to również osiągane wyniki, z reguły słabe gdy nie poświęcę odpowiedniej ilości czasu na przygotowanie się do inwestycji.

Reasumując, jeśli jesteście zainteresowani „wartościowym” inwestowaniem w spółki gastronomiczne, gorąco zachęcam Was do rzetelnej analizy oraz samodzielnego myślenia i decyzji. Poniżej przygotowałem dla Was checklistę z najważniejszymi krokami:

• zrób rozeznanie w branży – poznaj rynek, na którym działa interesująca się spółka, i jej głównych konkurentów; 
• zapoznaj się z modelem biznesowym sieci – przeanalizuj go pod kątem zdolności do reinwestycji powierzonego kapitału; 
• zweryfikuj, czy firma ma silne, stabilne przywództwo; 
• przeanalizuj aktualną strategię spółki; 
• określ mapę i skalę jej działalności; 
• zobacz, w jaki sposób sieć przywiązuje do siebie klientów; 
• przyjrzy się, jak firma radzi sobie z innowacjami technologicznymi; 
• zidentyfikuj jej trwałe przewagi konkurencyjne (!); 
• zdefiniuj ryzyka, zapoznaj się z prognozami dla branży i spółki; 

Gdy wykonasz powyższe kroki, możesz przejść do analizy finansów firmy – ale to już temat na osobny artykuł (analizy finansowe omówionych powyżej spółek znajdziesz tutaj: McDonald’s, Starbucks, Domino’s). Jeśli macie jakiekolwiek pytania lub ciekawe gastronomiczne znalezisko (ja ostatnio przyglądam się spółce Wingstop) zapraszam do kontaktu.

Łukasz Pelowski